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            建筑企業建立“第二總部”的充要條件探究

            專題網友投稿2022-08-13A+A-

            建筑企業建立“第二總部”的充要條件探究

            原創 馬加奇 建筑前沿
            建筑前沿

            psd-01

            懂行業、懂管理、懂企業、懂變革。

            收錄于合集

            建筑業發展至今,承擔了國家改革開放和經濟騰飛的重要使命,也在使命通達的過程中得到了歷練與升華。 而如今,建筑業面臨著行業分水嶺的到來,企業面臨著“蛋糕暫無(業務)、盤碟暫無(能力)、刀叉暫無(資源)”的三無境地。 內生式發展的困境使得不少建筑企業想要效仿房地產企業/科技互聯網企業建設“第二總部”的做法。 但是,究竟“第二總部”這味藥方對不對路,需要從充分性和必要性兩方面考慮。

              1  
            建立“第二總部”充分性  

            邏輯學上講“如果命題p能推出q,則p是q的充分條件”。 放入此文的情境中,即可得出問題1: 為什么建“第二總部”? 或者是建立“第二總部”的出發點是什么? 或者說想通過“第二總部”實現什么目的? 筆者認為建筑企業建立“第二總部”有三大出發點。

            1. 為什么建?

            出發點1:基于戰略發展需要

            假設情境一: A企業戰略轉型的需要。例如A企業戰略愿景發生了變化,由“施工總承包商”向“綜合建筑服務商”轉型,這就要求企業從產業結構、區域布局、產業鏈延伸等方面著手,重新審視自我,進行適應性的戰略布局。

            假設情境二: A企業戰略規劃執行落地的需要。A企業雖然業務遍布全國各地,但主要業務市場還是某區域內。其次,集團有意識通過戰略規劃,來引領集團拓展政策紅利地區和發展潛力的熱點地區,但是由于方法方式不得當,推行多年的市場拓展,遲遲打不開局面。

            假設情境三: A企業上級單位的戰略要求(國家/政府/國資委/母公司),或者是A企業家的要求。

            出發點2:基于區域/產業拓展的需要

            假設情境一: A企業現有布局區域范圍狹窄,受到外來企業入駐帶來的沖擊,且未來區域內業務規模增長制約較多,市場發展空間不大。亟需通過省外區域市場開辟尋找新的規模發展著力點。

            假設情境二: A企業新興產業需要相關供應鏈和試驗田。例如,地鐵以及城軌交通產業,需要選擇有市場空間且產業鏈配套完善的區域市場?;趯Α巴度谫Y、勘察設計、車輛制造、設備制造、建設施工、運營維護”等產業鏈各環節的考慮,新建總部。

            假設情境三: A企業在國內外收并購其他規模以上企業B,因此在B企業區域順勢建立起“第二總部”。

            出發點3:基于高端營銷的需要

            假設情境: 在市場營銷中,特定區域某些大客戶(如政府、大業主)的營銷工作,需要高等級層級對接。

            針對三大出發點,回溯問題1, 這些目的是否非要通過“總部”才能實現?分部、區域實體公司、區域總部、區域事業部是否同樣能實現以上目標? 即問題2。

            2. 是否建“總部”?

            (1) 建“區域總部”

            實現出發點1“基于戰略發展的需要”這一目的,建立區域總部更為合適,主要落實上級要求,進行市場拓展。原因是,區域性建筑國企項目承接與儲備集中度高,深耕優勢突出,大本營的發展權重占比均較高。但一方面由于全國化布局是多數區域性建筑國企發展到一定階段的必然選擇;另一方面,外拓市場也面臨不確定性風險,貿然以總部名義進入某一地區,不僅不利于經營管理順利進行,還會產生較大的品牌風險,造成資源浪費。因此,“區域總部”在“深耕與外拓并舉”的戰略部署下適用性較強,其中,市場拓展是其第一要義。

            (2) 建“區域實體公司”

            實現出發點2“基于區域/產業拓展的需要”,建“區域實體公司”除滿足市場拓展之外,還兼具生產和項目管理的定位職能,要求做大市場、做實生產、做深管理,區域實體公司行使“市場營銷中心、生產經營中心、項目管理中心”的定位職能。在目標區域設立“區域實體公司”更容易切入市場,同時更便于不同區域業務的直接管理,減少中間成本,集中力量打開市場局面;便于進行產業分離管理、業務分工合作,提高協同效率?!皡^域實體公司”下,多元化發展的規模建筑企業可采用該模式合理整合業務板塊,安排不同產業發展側重點,有助于提高不同板塊的發展效率和效益。

            (3) 建“第二總部”

            實現出發點3“基于高端營銷的需要”,建立“總部”,提高大客戶(如政府、大業主)營銷工作的對接層級。

              2  
            建立“第二總部”必要性 

            邏輯學上,必要性是達到目標所需要的條件,“如果命題p能推出q,則q就是p的必要條件”。在回答了以上兩個充分性問題之后,回答第一個必要性問題, 如果建立區域總部、區域實體公司、甚至“第二總部”,他們的定位是什么?達到什么樣的層次?

            1. “總部”建成什么樣?

            (1) “總部”定位

            從“總部”的成長階段,不難發現“總部”成熟度和規模的不同,導致“總部”定位發生分化,這也預示著新建“第二總部”的定位與發展動向。按照“總部”的成熟度和規模來劃分,可將總部大致劃分為三個層次,在不同發展階段,總部的定位有著很大的不同,具體如下圖所示:

            圖1 總部發展階段與定位

            在總部層面,三級總部必須要具備“市場拓展、生產經營、項目管理”三項中心定位;二級總部要新增“科研轉化、文化養成、品牌運維”三項中心,同時去掉“生產經營、項目管理”中心定位;三級總部新增“業務孵化、風險控制”中心,同時刪去經營、市場等中心定位。一般來說,對于規模企業來講,原總部可達到一級總部,“第二總部”建設水平達到二級總部的要求,就已經實屬不易。

            (2) “總部”位置

            在沒有明確的區域選擇因素作用之外,例如“跟隨大客戶、跟隨大項目”,可結合各地區域經濟發展水平以及市場規模,審慎做好前期外地總部設立的策劃研究, 結合自身規模發展目標,選擇建筑業市場規模大、市場發展潛力充足的城市進行外地總部的建設工作。

            例如,以全國各省、直轄市2011-2019年固定資產投資完成額年均復合增速和2019年各省、直轄市固定資產投資完成額平均值作為對比參考的原點,根據市場規模和市場潛力的大小,將各地區分為了明星市場(高規模高潛力)、潛力市場(低規模高潛力)、低迷市場(低規模低潛力)和成熟市場(高規模低潛力)。外地總部布局應重點考慮在明星市場以及潛力市場進行,適當考慮在成熟區域內的重點城市進行布局。

            圖2 四種市場

            在“第二總部”定位和位置確定之后, 企業要開始著手考慮“第二總部”建設問題,怎么建?采取何種組織形式?資源如何配置?屬地化如何建設?即第二個必要條件問題。

            2. 怎么建?

            (1) 組織形式

            子公司與分公司都是現代大企業經營組織的重要形式。設立分公司還是子公司需要綜合考慮自身發展定位、當地政府的建筑業市場環境,以及外地總部發展過程中能從公司總部獲得的資源支撐。外地總部距離較遠,能從公司總部獲取的資源支撐相對較少,更多情況下初期區域業務要依賴原有大客戶供給和當地政府支持。在這種情況下,設置子公司的做法更為合適。

            (2) 資源配置

            一般而言,建立新市場主體,或是建立“第二總部”,所需配置的資源就是五類,資金、人員、物料、設備、實體組織。除了實體組織之外,按照初次資源配置的來源可以分為兩類, 一類是企業自有的資源包括資金、設備、自有人力,第二類是需要付出資源來獲取的外部資源比如生產材料、勞務等等。 那么可以認為,“第二總部”初次資源配置主要來自于總部,以及在當地利用資本運作獲取的既得資源。但是在初次資源配置后,“第二總部”必然將進行大規模屬地化建設,如果做不到屬地化建設,那“第二總部”就失去了建立之初的目的,違背了其原則。

            (3) 屬地化建設

            屬地化是“第二總部”建設必由之路,如何過渡到屬地化,要經歷四道門檻,分別是: 業務屬地化、機構屬地化、員工屬地化、人心屬地化。 其中在“第二總部”建設中,業務屬地化是建設前提,沒有這個前提,“第二總部”建設就無從談起,機構屬地化屬于建設途徑,最簡單依靠收并購方式,或者抽調組建新公司團隊的方式。屬地化建設中最難的是員工屬地化和人心屬地化建設。

            員工的屬地化除了在當地招收員工外,還要從另外兩個方面來強化。首先是員工薪酬的屬地化,總公司所在地和區域公司所在城市可能經濟發展狀況差異很大,這就需要針對性的調整薪酬體系,簡單的以“出差補貼”等形式來解決不是長久之計;其次是分包分供資源的屬地化,企業來到新的區域也許會把原來的分包分供資源帶過來,但從長遠發展來看,高效的屬地化資源應用不可或缺。

            “人心屬地化”包含兩層意思:

            首先是包括高層管理人員在內的所有員工心很安定,把區域公司當成自己長遠發展的根基,高管團隊沒有那種“外派”、“出差”心態;其次文化是交融的,既承載了母公司的主流文化,又吸納了所在區域的文化,更有適應性也容易被接納。

            建筑企業在實操中做了很多有益的嘗試: (1)有意識的任用、選撥立志在該地區長期扎根的高管層,特別是中層干部要選用屬地化人員(這部分人員相對高管層來說數量要大,也是高管團隊的預備隊);(2)區域公司要逐漸完備法人資質、員工社保、落戶及子女入學等條件,解決員工后顧之憂;(3)參與區域公共事務、承擔企業公民責任,讓企業和員工深度的融入當地。

            建立“第二總部”需要同時滿足充要條件。細心的朋友都可以發現,文中“第二總部”全部標識了引號,這就意味著,“出于什么目的?建立“總部”與否?”這兩項充分條件無法滿足的情況下,建立的必要性就無從下手研究了,當然文中給出了必要性的研究供行業同仁參考,更詳細的“第二總部”建立案例、方案、經驗等等,詳詢攀成德。

            審核 丨蔡敏、李玲

            排版編輯丨鄭思琪

            本文作者馬加奇,來自上海攀成德企業管理顧問有限公司。文章所列內容僅代表作者觀點,不代表攀成德立場。

            本文首發于建筑前沿,未經授權不得轉載,如需轉載請在文章下方留言。

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